Problemas da Sobrecarga de Trabalho
É muito natural ocorrer com qualquer um de nós o fenômeno da sobrecarga de trabalho.
Sem percebermos, vamos assumindo tarefas e mais tarefas e, quando nos damos conta, há mais para fazer do que somos capazes fisicamente de processar. Este é um aspecto que relegamos e, involuntariamente, acabamo-nos “afogando” em afazeres. A pior consequência dessa situação é que, sem notar substituímos a qualidade pela quantidade de trabalho, prejudicando nós mesmos e a empresa.
Esta tão corriqueira situação nos leva ao stress, os subordinados ao caos e as empresas, ao prejuízo. A sobrecarga vai-se instalando de maneira sutil ao aceitarmos mais um desafio que, aparentemente, é pequeno e que entendemos que nos tomará apenas alguns minutos; ou então, ao passarmos a fazer parte de mais um grupo de trabalho que, no início, terá uma fácil e rápida tarefa a desempenhar; ou ainda ao nos prontificarmos a resolver um pequeno conflito que, depois, se revela uma verdadeira batalha de interesses e poder.
A sobrecarga de trabalho termina por nos arrastar para um círculo vicioso, pois um gerente sobrecarregado não tem tempo nem disposição para treinar subordinados; estes serão sempre ineficazes, pois não são treinados, por ter apenas subordinados ineficazes, o gerente não tem a quem delegar; por não ter a quem delegar; por não poder delegar, o gerente estará sempre sobrecarregado, e por isso não treina e o círculo está instalado, acabando com a vida e a eficácia do gerente.
Vamos tentar estabelecer algumas leis da sobrecarga:
1. Uma vez instalada, ela tende a permanecer a um nível constante e crescente.
Consequência: “mais trabalho e menos administração”.
Consequência: “mais trabalho e menos administração”.
2. O ritmo de trabalho (correria) tende a aumentar e a produtividade a baixar.
Consequência: “mais eficiência e menos eficácia”.
Consequência: “mais eficiência e menos eficácia”.
3. Os subordinados tendem para a acomodação a níveis cada vez maiores.
Consequência: “mais dependências e menos iniciativas”.
Consequência: “mais dependências e menos iniciativas”.
4. Os subordinados tendem para a repetição de soluções a níveis cada vez maiores.
Consequência: “mais rotinas e menos criatividade”.
5. Os subordinados tendem para a insatisfação e desmotivação.
Consequência, “mais conflitos e menos realizações”.
Consequência, “mais conflitos e menos realizações”.
6. Os subordinados tendem a procurar outras atividades mais realizadoras.
Consequência: “mais turnover e menos fixação”.
Consequência: “mais turnover e menos fixação”.
7. O gerente tende à acomodação em termos de seu próprio crescimento profissional.
Consequência: “mais embotamento e menos desenvolvimento”.
Consequência: “mais embotamento e menos desenvolvimento”.
8. O gerente tende à irritabilidade cada vez mais frequente.
Consequência: “mais críticas e menos treinamento”.
Consequência: “mais críticas e menos treinamento”.
9. O gerente tende à centralização das decisões em índices crescentes.
Consequência: “menos acertos”.
Consequência: “menos acertos”.
10. As decisões tendem a ser cada vez mais lentas.
Consequências: “mais morosidade menos oportunidades”.
Consequências: “mais morosidade menos oportunidades”.
A sobrecarga de trabalho é um acontecimento mais comum com o gerente perfeccionista e inseguro.
Estas duas características levam, inevitavelmente, o gerente a querer fazer tudo sozinho, pois ele não treina ninguém para poder dividir os seus afazeres. Em alguns casos a sobrecarga tem origem no fato de o gerente sentir necessidade de mostrar ao seu chefe e aos seus subordinados que é um homem que trabalha muito e, portanto, indispensável. É a sua maneira de mostrar o seu trabalho e é aí, que ocorre um efeito perverso, porque há mais desacertos do que seria suportável, uma vez que ele não tem tempo para fazer o real trabalho de um gerente.
